Które umowy firmy trzeba sprawdzić przed układem?

Przed układem trzeba najpierw sprawdzić umowy, których utrata odcięłaby firmę od przychodów, dostaw, lokalu, finansowania albo procesów potrzebnych do dalszej pracy. Nie należy zaczynać od najgrubszych segregatorów ani od kontrahentów z najwyższym saldem. Jeżeli planowana jest restrukturyzacja firmy we Wrocławiu, pierwszym zadaniem powinno być ustalenie, które kontrakty podtrzymują przyszłe wpływy i czy przedsiębiorstwo ma środki na ich bieżące wykonywanie.

Umowy warto podzielić na pięć grup: przychodowe, dostaw i podwykonawstwa, najmu lub dzierżawy, finansowania i zabezpieczeń oraz operacyjne. Każdą trzeba następnie ocenić według tych samych pytań: co firma straci po zakończeniu kontraktu, jak szybko może go zastąpić, ile kosztuje jego utrzymanie, jakie naruszenia już wystąpiły i czy dalsze świadczenia mają pokrycie w cash flow.

Celem nie jest zachowanie wszystkich relacji. Przed układem zarząd powinien przypisać każdej ważnej umowie jedną z czterech decyzji: utrzymać, renegocjować, zastąpić albo zakończyć. Dopiero taka mapa pokazuje, czy przedsiębiorstwo po uporządkowaniu starego zadłużenia nadal będzie zdolne zarabiać i wykonywać propozycje złożone wierzycielom.

Najkrótsza odpowiedź: najpierw umowy, bez których nie będzie wpływów ani działania

Umowa jest kluczowa nie dlatego, że opiewa na wysoką kwotę albo została zawarta wiele lat temu. Kluczowa jest wtedy, gdy jej utrata zatrzyma istotny przychód, dostawę, dostęp do lokalu, finansowanie lub proces operacyjny, a szybkie zastąpienie kontrahenta nie jest realne.

Pierwszeństwo powinny więc mieć kontrakty, które odpowiadają na co najmniej jedno z poniższych pytań:

• z jakiej umowy przyjdą środki potrzebne do bieżącej działalności i przyszłych spłat,
• bez jakiej dostawy albo usługi firma nie wykona rentownego zamówienia,
• który lokal, magazyn lub zakład jest konieczny do obsługi klientów, produkcji albo logistyki,
• która umowa daje dostęp do rachunku, finansowania, sprzętu lub wpływów,
• bez jakiego systemu, licencji, transportu, serwisu, ubezpieczenia albo dostępu do mediów działalność stanie.

Wysokie stare saldo wobec kontrahenta może zwiększać pilność analizy, ale samo nie przesądza o znaczeniu umowy dla przyszłości firmy. Niewielka licencja systemowa może być ważniejsza niż kosztowny, łatwy do zastąpienia abonament. Podobnie mniejszy dostawca jedynego certyfikowanego komponentu może mieć większe znaczenie niż wierzyciel z większą należnością, lecz bez wpływu na bieżące operacje.

Czerwona flaga: zarząd nazywa kontrakt kluczowym, ale nie potrafi wskazać zależnego od niego przychodu, procesu, aktywa ani realnego czasu zastąpienia. W takim przypadku określenie „kluczowy” opisuje przywiązanie do relacji, a nie jej znaczenie dla wykonania układu.

Mapa pięciu grup umów przed układem

Robocza mapa powinna łączyć znaczenie prawne umowy z jej funkcją ekonomiczną. Sama lista nazw kontrahentów nie wystarczy. Przy każdym kontrakcie trzeba zapisać, co zabezpiecza, jaki jest skutek jego utraty, czy istnieje alternatywa i jakie działanie należy wykonać przed przedstawieniem propozycji wierzycielom.

Taka tabela nie powinna być przygotowywana wyłącznie przez księgowość. Księgowość zna salda i terminy płatności, ale osoba odpowiedzialna za sprzedaż wie, od którego odbiorcy zależą wpływy, zakupy znają dostępność zamienników, a operacje potrafią określić skutki utraty maszyny, systemu albo magazynu. Zarząd powinien połączyć te informacje w jeden spójny obraz.

Praktyczny wniosek: jeżeli nie ma czasu na analizę całego archiwum, najpierw trzeba przejrzeć umowy, które mogą w krótkim czasie zmienić cash flow lub zatrzymać działalność. Umowy uboczne, łatwo zastępowalne i bez istotnego kosztu można analizować w dalszej kolejności.

Umowy przychodowe: czy przyszłe wpływy są realne

Układ ma być wykonywany z przyszłych środków, dlatego umowy z odbiorcami trzeba ocenić inaczej niż sam rejestr należności. Wartość podpisanego kontraktu nie jest równoznaczna z gotówką dostępną na koszty bieżące i spłaty. Firma może mieć duży portfel zamówień, a jednocześnie finansować materiały, robociznę i podwykonawców przez wiele tygodni przed odbiorem i zapłatą.

Przy umowach przychodowych trzeba sprawdzić przede wszystkim:

• zakres pozostały do wykonania oraz koszt jego realizacji,
• marżę po uwzględnieniu materiałów, wynagrodzeń, podwykonawców, transportu i finansowania,
• terminy odbiorów, warunki wystawienia faktury i możliwe przyczyny odmowy odbioru,
• terminy płatności, zaliczki, kaucje gwarancyjne i zatrzymane kwoty,
• reklamacje, spory, noty obciążeniowe, kary umowne i możliwość potrącenia,
• cesje wierzytelności, rachunki wskazane do zapłaty oraz uprawnienia banku lub faktora do przejęcia wpływu,
• obowiązki, których naruszenie pozwala klientowi ograniczyć zamówienie albo zakończyć współpracę,
• zależność od jednego odbiorcy i czas potrzebny do pozyskania alternatywnego źródła sprzedaży.

Szczególnej ostrożności wymaga kontrakt, który daje wysoki obrót, ale wymusza wcześniejsze poniesienie kosztów bez pewności szybkiego odbioru. Jeżeli odbiorca może dokonać potrącenia, zatrzymać część wynagrodzenia, uzależnić fakturę od protokołu albo kierować płatność do faktora, plan nie powinien ujmować całej wartości kontraktu jako swobodnie dostępnej gotówki.

Nie każdy duży klient powinien zostać utrzymany za wszelką cenę. Jeżeli zamówienia mają ujemną marżę, wymagają finansowania, którego firma nie posiada, albo niosą nieproporcjonalne ryzyko kar, dalsze przyjmowanie wolumenu może pogłębiać kryzys. Renegocjacja może dotyczyć ceny, zaliczki, etapowania prac, częstszych odbiorów, krótszego terminu płatności albo ograniczenia zakresu.

Decyzja: umowę przychodową warto utrzymać, gdy po ostrożnym przeliczeniu daje dodatnią marżę, realny wpływ i nie wymaga finansowania poza możliwościami firmy. Jeżeli kontrakt generuje obrót bez gotówki albo stratę przy każdym kolejnym etapie, trzeba zmienić jego warunki lub skalę, zanim stanie się podstawą prognoz układowych.

Umowy dostaw i podwykonawstwa: czy firma wykona to, co sprzedała

Kontrakt z klientem ma wartość tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo zachowa materiały, towary, podwykonawców i usługi potrzebne do jego wykonania. Dlatego umowy dostaw trzeba łączyć z konkretnymi umowami przychodowymi. Sama informacja, że dostawca jest „ważny”, nie pokazuje jeszcze, które zamówienie i jaki wpływ są od niego zależne. Jeżeli kontrahent zapowiada zmianę warunków, osobnej oceny wymaga przerwanie dostaw firmie w restrukturyzacji: wypowiedzenie umowy ramowej, wstrzymanie wysyłki, przejście na przedpłatę i odmowa przyjęcia nowego zamówienia nie są tym samym zdarzeniem.

Przy dostawcy lub podwykonawcy trzeba ustalić:

• jakie produkty, projekty lub zlecenia nie mogą zostać wykonane bez jego świadczenia,
• czy umowa gwarantuje dostępność, wolumen i termin, czy dostawy są każdorazowo potwierdzane osobnym zamówieniem,
• czy kontrahent może przejść na przedpłatę, skrócić termin płatności, obniżyć limit kupiecki albo wstrzymać kolejne partie,
• czy występują minimalne wolumeny, wyłączność, indeksacja cen, zastrzeżenie własności albo zabezpieczenia,
• czy potrzebne są określone parametry jakościowe, certyfikaty, autoryzacja lub czasochłonne testy nowego dostawcy,
• ile faktycznie potrwa znalezienie, zatwierdzenie i uruchomienie alternatywy,
• czy zapłata za nową dostawę ma pokrycie w planowanym wpływie z zamówienia, któremu ta dostawa służy.

Zastępowalności nie należy oceniać wyłącznie przez znalezienie innej firmy w wyszukiwarce. Nowy dostawca może mieć dłuższy termin, wyższą cenę, inne wymagania przedpłatowe albo produkt, którego klient nie zaakceptuje. Podwykonawca może być związany dokumentacją, uprawnieniami lub harmonogramem całego projektu. Dopóki alternatywa nie została sprawdzona operacyjnie i finansowo, nie powinna być traktowana jako gotowy plan awaryjny.

Niebezpieczna jest także próba spłaty całego starego salda tylko po to, aby dostawca zrealizował nowe zamówienie. Najpierw trzeba ustalić status starego długu, zasady postępowania i koszt nowej dostawy. Nowe świadczenie powinno mieć osobny harmonogram, cenę, termin oraz źródło zapłaty.

Czerwona flaga: plan zakłada przychód z konkretnego zamówienia, ale nie uwzględnia przedpłaty żądanej przez dostawcę, czasu wdrożenia zamiennika albo kosztu materiału potrzebnego przed pierwszym wpływem. W takim wariancie prognoza sprzedaży nie jest jeszcze prognozą gotówki.

Najem i dzierżawa: czy warto utrzymać lokal

Najem lokalu, hali, magazynu albo zakładu trzeba oceniać przez funkcję miejsca, a nie sam adres i wysokość czynszu. Lokal może być podstawą sprzedaży, produkcji, składowania, wydawania towaru lub obsługi klientów. Może też być powierzchnią, której firma już nie potrzebuje w dotychczasowej skali.

Analiza powinna objąć:

• okres obowiązywania umowy, terminy i podstawy wypowiedzenia oraz automatyczne przedłużenie,
• zaległy czynsz, czynsz bieżący, media, opłaty eksploatacyjne, kaucję i rozliczenia dodatkowe,
• przeznaczenie lokalu, wymagane zgody, instalacje, dostęp do infrastruktury i ograniczenia korzystania,
• sprzęt, zapasy, dokumenty i procesy związane z daną powierzchnią,
• koszt przeprowadzki, przestoju, dostosowania nowego miejsca i ponownego uruchomienia działalności,
• możliwość ograniczenia powierzchni, podnajmu, cesji praw albo zmiany warunków umowy,
• realne alternatywy oraz czas, w którym firma może je objąć i przygotować.

Utrzymywanie każdego lokalu może być równie ryzykowne jak jego pochopna utrata. Jeżeli dodatkowy magazyn nie wspiera sprzedaży, a czynsz i media obciążają płynność, renegocjacja lub wyjście z umowy może być środkiem naprawczym. Jeżeli jednak w zakładzie znajduje się linia technologiczna wymagająca długiej relokacji, sama różnica w czynszu nie wystarczy do podjęcia decyzji o przeprowadzce.

Trzeba również rozdzielić zaległości historyczne od kosztu dalszego korzystania z lokalu. Firma, która chce zostać, powinna umieć wskazać źródło bieżącego czynszu, mediów i opłat eksploatacyjnych. Osobnej analizy wymaga ochrona najmu lokalu firmy w restrukturyzacji, ponieważ zależy od trybu, dat, statusu umowy i podstawy działania wynajmującego. Nie powinna być traktowana jako finansowanie kolejnych okresów przez wynajmującego.

Decyzja: lokal warto utrzymać, gdy jego funkcja jest niezbędna, koszt mieści się w ostrożnym cash flow, a relokacja pogorszyłaby zdolność wykonania układu. Gdy powierzchnia jest zbyt duża, niewykorzystana albo możliwa do zastąpienia bez utraty przychodów, trzeba policzyć wariant ograniczenia najmu zamiast bronić dotychczasowego układu za wszelką cenę.

Finansowanie i zabezpieczenia: czy pieniądze są rzeczywiście dostępne

Umowy kredytu, limitu w rachunku, pożyczki, faktoringu, gwarancji i akredytywy wpływają jednocześnie na gotówkę, pozycję wierzycieli oraz dostęp do wpływów. Przed układem nie wystarczy wpisać do tabeli salda zadłużenia. Trzeba odtworzyć mechanizm finansowania i sprawdzić, co stanie się po ograniczeniu limitu, wypowiedzeniu umowy albo uruchomieniu zabezpieczenia. Osobny materiał wyjaśnia, co dzieje się z kredytem firmy w restrukturyzacji, w tym jak rozdzielić saldo, raty, limit i zabezpieczenia.

W pierwszej kolejności należy oddzielić:

• środki już wykorzystane od niewykorzystanej części limitu,
• kapitał, odsetki, prowizje i inne opłaty przypisane do konkretnych okresów,
• finansowanie o potwierdzonej dostępności od kwot widocznych w umowie, ale możliwych do zablokowania lub nieodnowienia,
• należności należące ekonomicznie do firmy od wpływów objętych cesją, faktoringiem lub rachunkiem technicznym,
• zabezpieczenia na majątku firmy od poręczeń i zabezpieczeń udzielonych przez osoby trzecie.

Umowa finansowa wymaga sprawdzenia terminów, obowiązków informacyjnych, wskaźników finansowych, przypadków naruszenia, prawa do obniżenia limitu, dodatkowych zabezpieczeń i powiązania z innymi umowami. Jeżeli naruszenie jednego finansowania może uruchomić konsekwencje w kolejnym kontrakcie, ryzyka nie wolno analizować osobno.

Przy faktoringu znaczenie mają regres, sporne faktury, rezerwy, koncentracja na odbiorcach i zasady rozliczenia wpływów. Przy rachunku bankowym trzeba ustalić, czy bank ma możliwość potrącenia, czy rachunek jest zajęty oraz gdzie trafiają płatności klientów. Przy gwarancjach i akredytywach trzeba sprawdzić termin, warunki uruchomienia i wpływ ewentualnej wypłaty na zadłużenie firmy.

Najczęstszy błąd polega na wpisaniu niewykorzystanego limitu jako pewnego źródła finansowania bieżącej działalności. Dopóki firma nie potwierdzi dostępności środków i warunków ich użycia, cash flow powinien zawierać wariant bez tego finansowania.

Praktyczny wniosek: przed układem należy wiedzieć nie tylko, ile firma jest winna finansującemu, ale także kto kontroluje przyszłe wpływy, jakie aktywa są obciążone i czy działalność przetrwa ograniczenie finansowania. Jeżeli wykonanie układu zależy od niepotwierdzonego limitu, założenie wymaga zmiany albo planu awaryjnego.

Umowy operacyjne: czy firma zachowa narzędzia pracy

Do umów operacyjnych należą między innymi leasingi, licencje, systemy IT, usługi chmurowe, telekomunikacja, energia, transport, magazynowanie, serwis maszyn i ubezpieczenia. Ich miesięczna wartość bywa niewielka w porównaniu z kredytem lub najmem, ale przerwanie jednej usługi może zatrzymać sprzedaż, księgowość, produkcję, wysyłkę albo dostęp do danych.

Każdą taką umowę trzeba połączyć z konkretnym procesem. Leasing pojazdu ma znaczenie, jeżeli pojazd obsługuje rentowne zlecenia. Przy sprzęcie i pojazdach trzeba osobno ustalić, czy restrukturyzacja obejmuje leasing firmowy, ponieważ stare raty, raty bieżące, status wypowiedzenia i znaczenie przedmiotu prowadzą do różnych decyzji. Licencja jest krytyczna, gdy bez niej firma nie przyjmie zamówienia, nie wystawi dokumentu albo nie wykona projektu. Serwis maszyny może decydować o utrzymaniu gwarancji i zdolności produkcyjnej. Ubezpieczenie może być nie tylko ochroną majątku, lecz także warunkiem innego kontraktu lub finansowania.

Przy usługach operacyjnych trzeba sprawdzić:

• okres obowiązywania, odnowienie, warunki wypowiedzenia i możliwość ograniczenia zakresu,
• zaległości, płatności bieżące, depozyty i opłaty za wcześniejsze zakończenie,
• zależność innych umów od utrzymania danej usługi lub polisy,
• czas dopuszczalnego przestoju oraz skutek utraty dostępu,
• możliwość eksportu danych, migracji systemu, przejęcia urządzeń lub obsługi przez inny podmiot,
• dostępność części, serwisu, licencji zastępczej, transportu albo źródła energii,
• koszt i czas wdrożenia rozwiązania awaryjnego.

Warto uważać na pozorne oszczędności. Rezygnacja z serwisu albo ubezpieczenia może szybko obniżyć koszt, ale jednocześnie naruszyć warunki leasingu, finansowania lub kontraktu z klientem. Z drugiej strony pakiety, moduły i abonamenty niewykorzystywane w działalności mogą być bezpiecznym obszarem redukcji kosztów.

Decyzja: umowę operacyjną należy utrzymać, gdy brak usługi zatrzyma proces potrzebny do przychodu, a koszt bieżący ma pokrycie. Jeżeli usługę można ograniczyć lub zastąpić bez istotnego przestoju, potrzebny jest termin migracji i osoba odpowiedzialna, a nie ogólna deklaracja oszczędności.

Karta jednej umowy: co sprawdzić poza samym kontraktem

Sama podpisana umowa rzadko pokazuje pełny stan relacji. Warunki mogą wynikać z aneksów, regulaminu, ogólnych warunków, zamówień, harmonogramów i późniejszej korespondencji. Saldo może obejmować różne okresy, a pismo o wypowiedzeniu mogło zostać doręczone osobie, która nie przekazała go zarządowi.

Karta kontraktu powinna łączyć cztery warstwy informacji:

W karcie warto odnotować datę zawarcia i zakończenia, automatyczne przedłużenie, okres wypowiedzenia, podstawy natychmiastowego rozwiązania, zasady odbioru, odpowiedzialność, limity i kary. Trzeba też sprawdzić cesje, poręczenia, weksle, hipoteki, zastawy, przewłaszczenia, zastrzeżenie własności oraz zależności pomiędzy kilkoma kontraktami.

Dowody wykonania są równie ważne jak tekst umowy. Protokoły, potwierdzenia dostawy, raporty, reklamacje i korespondencja pokazują, czy druga strona może kwestionować fakturę, naliczyć karę albo powołać się na aktualne naruszenie. W szerszym pakiecie dokumenty do restrukturyzacji firmy obejmują również dane finansowe, wierzycieli, zabezpieczenia, księgowość, egzekucje i spory; karta umowy jest jednym elementem tego obrazu, a nie jego zamiennikiem.

Praktyczny wniosek: kompletna karta powinna pozwolić osobie spoza działu operacyjnego odpowiedzieć na pięć pytań: czy umowa trwa, ile kosztuje, co jej utrata zmieni, czy można ją zastąpić i jakie działanie musi zostać wykonane przed układem.

Stare zaległości, bieżące wykonanie i granice ochrony umów

Przy każdej ważnej umowie trzeba rozdzielić stare zaległości od świadczeń oraz naruszeń powstających po dacie właściwej dla danego trybu. Bez tej granicy firma może błędnie potraktować cały kontrakt jako objęty jednym reżimem albo założyć, że samo rozpoczęcie restrukturyzacji blokuje każde działanie kontrahenta.

W aktualnym tekście jednolitym Prawa restrukturyzacyjnego, Dz.U. 2026 poz. 533, art. 256 obejmuje szczególnym mechanizmem między innymi najem lub dzierżawę miejsca prowadzenia przedsiębiorstwa, kredyt w ustawowo określonym zakresie, leasing, ubezpieczenia majątkowe, rachunek bankowy, poręczenia, licencje, gwarancje i akredytywy, a także inne umowy o podstawowym znaczeniu dla prowadzenia przedsiębiorstwa. Artykuł 226e przewiduje odpowiednie stosowanie art. 256 w okresie ochronnym postępowania o zatwierdzenie układu.

Nie oznacza to jednak, że każda umowa z jednej z tych kategorii jest nietykalna niezależnie od okoliczności. Znaczenie mają tryb postępowania, właściwa data, treść kontraktu, status wypowiedzenia i podstawa działania drugiej strony. Niewykonywanie po tej dacie zobowiązań nieobjętych układem albo inna okoliczność przewidziana w umowie, która powstała już w okresie postępowania, może zmienić ocenę dopuszczalności wypowiedzenia. Osobno trzeba zbadać umowy, które wygasają z upływem czasu albo zostały wypowiedziane wcześniej.

Prawo restrukturyzacyjne ogranicza również skuteczność klauzul wiążących zmianę lub rozwiązanie stosunku prawnego wyłącznie ze zdarzeniem restrukturyzacyjnym; w przyspieszonym postępowaniu układowym wyraża to między innymi art. 247. Nie wolno jednak zamieniać tej zasady w ogólne hasło, że kontrahent nie może zakończyć współpracy. Ocena, czy dopuszczalne jest wypowiedzenie umowy firmie w restrukturyzacji, wymaga analizy konkretnej podstawy, dat i dokumentów.

Robocza mapa sporządzana przed układem nie jest tym samym co ustawowy spis umów o podstawowym znaczeniu. W przyspieszonym postępowaniu układowym taki spis sporządza nadzorca sądowy i składa do akt w terminie trzech tygodni od otwarcia postępowania. Przy odpowiednim stosowaniu art. 256 w postępowaniu o zatwierdzenie układu zadania nadzorcy sądowego wykonuje nadzorca układu, a daty i skutki trzeba ustalić według przepisów właściwych dla tego trybu. Firma powinna wcześniej przekazać pełne i uzasadnione dane, ale samo umieszczenie niemal wszystkich kontraktów w arkuszu zarządu nie tworzy automatycznie ochrony prawnej.

Czerwona flaga: przedsiębiorstwo chce powołać się na ochronę umowy, lecz nie zna daty wypowiedzenia, nie rozdzieliło starego salda od nowych faktur i nie potrafi wykazać, że kontrakt ma podstawowe znaczenie dla dalszej działalności. W takiej sytuacji najpierw trzeba uporządkować fakty, a dopiero potem formułować stanowisko wobec kontrahenta.

Kiedy nie warto ratować umowy za wszelką cenę

Restrukturyzacja nie służy utrzymaniu całej dotychczasowej struktury kosztów. Niektóre umowy wymagają ochrony lub renegocjacji, ale inne podtrzymują nierentowną skalę działalności. Historia współpracy, presja kontrahenta lub wysoka kwota zaległości nie są samodzielnym uzasadnieniem dalszego wykonywania kontraktu.

Szczególnej ostrożności wymagają sytuacje, w których:

• kontrakt przychodowy ma ujemną marżę po doliczeniu wszystkich kosztów wykonania,
• umowa wymaga przedpłaty lub inwestycji, na którą firma nie ma środków,
• lokal albo aktywo nie jest już potrzebne do planowanej skali działalności,
• dostawcę lub usługę można szybko zastąpić bez pogorszenia jakości i ciągłości,
• kary, odpowiedzialność lub warunki odbioru są nieproporcjonalne do oczekiwanego wyniku,
• finansowanie nie daje nowych środków, ale nadal kontroluje wpływy albo obciąża aktywa potrzebne do pracy,
• kilka umów dubluje tę samą funkcję, a firma utrzymuje je z przyzwyczajenia,
• wykonanie kontraktu tworzy nowe zaległości zamiast nadwyżki na układ.

Zakończenie umowy także ma koszt. Trzeba policzyć okres wypowiedzenia, opłaty, kary, zwrot sprzętu, migrację danych, relokację, zmianę dostawcy oraz wpływ na powiązane kontrakty. Decyzja o wyjściu powinna opierać się na porównaniu kosztu pozostania z kosztem kontrolowanego zakończenia, a nie na samym dążeniu do szybkiej redukcji wydatków.

Praktyczny wniosek: nie warto ratować umowy, która nie jest potrzebna do przyszłego modelu działalności albo generuje stratę bez wiarygodnej możliwości poprawy warunków. Trzeba jednak przygotować sposób wyjścia, aby oszczędność na jednym kontrakcie nie wywołała przestoju, kary lub naruszenia innej umowy.

Decyzja krok po kroku przed układem

Analiza jest użyteczna dopiero wtedy, gdy kończy się działaniem, osobą odpowiedzialną i terminem. Najbezpieczniejsza kolejność prowadzi od źródeł przychodów do zasobów potrzebnych do ich uzyskania, a dopiero później do kontraktów ubocznych.

1. Zbuduj łańcuch przychodu. Wskaż rentowne zamówienia i odbiorców, od których mają pochodzić przyszłe wpływy. Do każdego przychodu dopisz dostawy, lokal, finansowanie i procesy operacyjne potrzebne do jego uzyskania.
2. Załóż kartę dla każdej ważnej umowy. Zbierz pełny zestaw dokumentów, saldo, daty, zabezpieczenia, pisma, dowody wykonania i informacje od właściciela relacji.
3. Rozdziel stare i nowe zobowiązania. Ustal właściwą datę dla rozważanego trybu, przypisz należności do okresów i wskaż płatności konieczne do dalszego korzystania z kontraktu.
4. Oceń wpływ i zastępowalność. Opisz skutek utraty umowy, dopuszczalny czas przestoju, koszt zamiennika i czynności potrzebne do jego wdrożenia.
5. Sprawdź cash flow. Potwierdź, że czynsz, raty, nowe dostawy, licencje, media i pozostałe koszty krytyczne mają źródło zapłaty także w wariancie ostrożnym.
6. Przypisz jedną decyzję. Utrzymać, renegocjować, zastąpić albo zakończyć. Do decyzji dodaj właściciela, termin, zależności i plan awaryjny.
7. Zestaw mapę z założeniami układu. Przyszłe spłaty nie mogą opierać się na przychodzie, aktywie, lokalu, dostawcy lub finansowaniu, którego dostępność pozostaje niepotwierdzona.

Końcową macierz można ułożyć następująco:

Pracę nad propozycjami układowymi warto zatrzymać, jeżeli firma nie ma źródła bieżącego finansowania umów krytycznych, główny kontrakt przychodowy jest zagrożony bez planu zastępczego, lokal lub aktywo potrzebne do pracy zostały skutecznie utracone albo cash flow opiera się na limicie, którego dalszej dostępności nie potwierdzono. Wtedy problemem nie jest jeszcze wysokość rat dla wierzycieli, lecz brak podstawy operacyjnej do ich zapłaty.

Wrocław nie zmienia zasad oceny umów ani skutków Prawa restrukturyzacyjnego. Lokalny kontekst może ułatwiać zebranie informacji od zarządu, księgowości, sprzedaży i operacji oraz sprawdzenie dostępności lokalu, dostawcy lub serwisu, ale kryteria decyzji pozostają takie same. Przed układem firma powinna mieć jedną spójną mapę: z czego zarobi, czego potrzebuje do wykonania zamówień, ile kosztuje ciągłość i co zrobi, jeżeli ważna umowa nie przetrwa.